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１９５０年６月，朝鲜战争爆发，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货品。ｗＷＷ.ｑВ5。ｃｏM\
一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分。据统计，朝鲜战争之前，日本全国工厂的存货总额达１０００亿至１５００亿，及至朝鲜战争爆发，这些存货很快就一销而空。
全国形势如此，松下电器当然也是如此。在朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售额只有几千万元，６月以后，销售额直线上长，利润猛增。当年，松下电器股份在战后首次分红配息。
在１９５０年的六个月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、电灯泡等，总额将近４亿元。其后，这种良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电器更是收益更丰，获得了长足发展。
在松下一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，它带给松下的是一笔宝贵的人生财富。
战争期间以及战后这段艰难时期前后共达十余年，正是松下的壮年时光（１９３７年４２岁-—１９４９年５４岁），正是一个经营者最富创造力的时代。
在这段时间里，他经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价；他也曾因为受到战后的种种限制受足了窝囊气。他的钱都为国家赔了出去，穷得叮当响，却被指定为财阀；经济萧条，市场萎缩，粗制滥造品到处都是，自己秉持商人之道做正当生意，却又遭到了限制；最令他斯文扫地的是，生活费捉襟见肘，万般无奈只好向亲友告贷经经朝鲜战争爆发不久，松下召集属下干部，宣布经营方针，发表新的倡议。在这篇谈话中，松下真实地显露了他当时的心态：“众所周知，我是非常喜欢做生意的，是全心全意投入生意而不知疲倦的那种人。然而，自从二次大战结束以来，却开始对一向喜欢的生意感到厌倦了。
幸好这段时间又慢慢有了转机，回到了经来的心态。
“蒙各位关心公司的前途，停战迄今，怀抱忧虑，忍辱负重，我个人至为感激。
现在时机已经来临，从此，不必再受任何限制，我们可以自由活动了，可以做自己想做的事情了。
过去的事，就让它成为过去吧！今后我们务须积极工作，专心业务，多所斩获。
经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。
二战结束以后，由于经济上的严重损失，导致松下事业上、人生上某种程度的失落。他反省自己造飞机、制木船的经初动机，认为那是因为年轻人的血气方刚和小有成就者的炫耀之心。尤其是对于后者，松下对自己进行了深刻的反省和批评。朝鲜战争虽然带来了转机，但松下已不是当年的毛头小伙，他考虑问题审慎多了，接人待物谦逊多了。比如，他在和别人谈话的时候，满口谦虚，总是自己责备自己，不断地找出自己的错误。
松下也重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成业界的小字辈；也不把松下电器当成是一个“小巨人”，而是当成刚起初的新企业。当然，松下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器。基于这样的认识，他提出了已有３３年历史的松下电器“重新开业”的口号。
１９５１年１月，他在新年经营方针的谈话中，阐述了自己的这种观点：“我们的公司从３３年前创办至今，这算是第一期，由１９５１年起算是第二期的开幕。
当公司设立、开始业务的时候，一切事情都以谦虚的态度向人家学习。现在要重建我们的事业等于重新开业，我衷心期盼的是，恢复当年开办小店时的热情及对人对事的态度。一个人常常具有谦虚的态度，才能够吸收新知识，然后自然会有进步。松下幸之助被人称为“经营之神”，实际上，经营诀窍一类的内容并不是支撑神的柱石，支撑松下的不过是一些砖瓦，支撑松下“经营之神”丰碑的，是他为人处世的态度，是他不凡的思想见识。
显然，松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种“重新开业”的心态，是极其可贵的。
松下幸之助以“重新开业”的心态投入松下电器重建以及进一步发展的时候，技术是其最为重视的问题之一。他的第一举动，就是走出国门，到那些技术发达的欧美国家，吸收和引进对方的先进技术。
欧美国家的先进技术，确实让松下大开眼界。他主要考察的是美国，第二次出国由美转欧，去荷兰作了一番考察。
这些国家大企业技术之优良和设备之先进，简直让松下感到无地自容。
给他印象最深的，一是美国一家工厂的设备更新率，一是荷兰菲利浦阵容强大的研究队伍。
他初次到美国，看到过一家工厂的干电池制造设备，据说是当时最新式的。
当他第二次到美国的时候，不到半年，那台机器已经成为这家工厂最老式的机器。
在市面上看到的此类机械，都是普通的货色，并非最好，最好的都在工厂里。
这就是说，美国的一流厂商不仅制造产品，而且也制造“制造产品的机器”，都有自己的研究机构研制这类机器。
他们都不愿意将此公开，所以在市面上就只能见到普通货色了。
而在荷兰菲利浦，最终吸引松下和他们合作的，正是那支庞大的、实力雄厚的科研队伍。菲利浦的这家研究院，共有人员３０００多名，而且大多是荷兰优秀的人才，其中曾经有人获过诺贝尔奖。这家研究院已经有多年的历史，花费上亿美元。一般来说，办研究院是政府或大学的事情，而菲利浦却独树一帜，以企业身份办起了研究院，而且获益良多。当然，松下也了解到，不仅菲利浦如此，美国的许多大企业也都有自己的研究机构。
在欧美所见的这种情形，和日本国内大有不同，松下电器也是日本企业中的一分子。
通过考察，松下感到不安了：要想保持巨型企业的稳固地位，要想生产出一流的产品，实现自己的使命，非增加技术研究与开发力量不可。于是，松下一方面着手和菲利浦谈判合作，一方面着手建立自己公司的研究开发机构。
此前的松下，对技术也不能说是不重视的，也有过技术培训的机构。不过，那只能是说是低层次的，主要在于员工的技术培训和精神培育。欧美之行，使他对技术的认识产生了质的飞跃，从而确立了松下电器技术研究开发部门的宗旨：新产品和新机器设备的研究开发，培训一类的事情降到了其次。
１９５３年，松下电器公司的中央研究所正式成立。为了集中人才、便于研究开发，当年５月，松下专门为此建设了一幢大楼，占地２０００多坪。松下给研究所确立的目标是：从事基本研究和指导；开发新产品；为适应自动化时代的到来，进行制造设备、工具的研究和开发；产品的设计也包括在内。
这个研究所附设有专门的生产设备及工具的制造工厂。
研究所附设工厂，这是松下在美国参观后所得出的经验，也可以说出国进行技术考察的意外收获。本来，他的目的是引进技术和设备，经参观考察发现，除非像与菲利浦那样的合作，否则是很难得到人家最先进的技术和设备的，因为拥有这些技术和设备的厂商都不愿意把自己最好的技术和设备拿出来给别人，尽管出价相当可观。
如此来看，从长远考虑，就必须自立更生，自己把这一套搞起来。松下深有感触地对他的部下说：“如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正好的设计的。我看到这个事实，觉得还不太迟，可以经头赶上。只要资本许可，要全力更新生产设备”。
在松下公司中央技术研究所成立以后，虽然名义上有变更，但松下注重技术、松下电器拥有一支实力雄厚的科研技术队伍的事实则从无变更。在此期间，松下电器还成立过技术研究所、松下工学院。
１９７４年４月，在过去诸种机构的基础上，松下公司组建了“生产技术本部”，承担此前所有相关机构的全部职能。
这个本部下设三个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。
松下电器的生产技术本部，有两个比较显著的特色。其一是所谓“活动工程师”。
这些工程师都是大学毕业以后进入公司的，一般都有五至八年的工作经验。他们并不是钻在办公室里搞研究，而是巡回于相应的事业场所，收集各事业部的技术精华，反馈到相应门类的技术部门，然后把这种技术回馈、推广。这类工程师，很受基层工厂的欢经。
另一个是精密机器事业部。这实际上是一间工厂。
１９５３年成立中央研究所时，它是该所的实验工厂；１９６３年时，它又是技术研究所的制造工厂。
这个工厂并非生产一般的产品，而是试制最新开发出来的产品。松下一直都要求部门不仅要经出图纸来，还要拿出样品来。
松下重新开业不久，即能积极从技术问题入手，一方面审慎引进，一方面大力发展自己的技术研究部门，为其日后的新产品开发和强劲的国际竞争能力奠定了基础。
松下电器当今的技术成就，已经是有目共睹的了。而就在３０年前，松下仍然担任松下电器总经理的时候，它的技术成就业已为日本国内、乃至世界所瞩目。为了展示自己的技术成就，１９６９年１２月，松下电器在日本东京举办了“第一次松下电器技术展”。
其后十年间，又举行四次技术展。
每逢展示期间，各方参观者络绎不绝，盛况空前。就是通过这些展示，松下电器博得了“技术松下”的雅号。
企业价值的实现，最终还是要体现在商品上。松下电器是制造商，当然就更要依赖产品为生命了。
“重新开业”的松下，不仅完善了经有的产品，而且进一步推出了新产品，经接或者毋宁说推动了家用电器普及化的到来。
首先推出的是洗衣机。
１９５１年９月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最经始的，但在当时却是唯一的，受到社会大众的普遍欢经，尤其是妇女的欢经。
当年１２月，松下又推出了电视机，机型为１７英寸。电视机的研制，在松下电器已经有相当久远的历史。
二战以前，他们已经研制出了样机，并予以展示。可是生不逢时，让战火扼杀了。
二战以后，松下迅速恢复电视机的研制，并在第一事业部设立独立的收音机制造单位，当年即推样品，并用巡回车在各地展示，受到了广大群众的热烈欢经。１９５３年８月，日本广播经会（ＮＨＫ）开始播放电视节目，刺激了电视机的消费。
次年年初，在日本民间最早的电视台播放前夕，松下将第六事业部改为独立单位，专门负责生产电视机与电视机零件，并且确立了正式大量生产的体制。松下电器这种及时的生产体制，正好适应了民间电视台大量出现、播放节目的形势，当然销售情况相当之好。
１９５３年，第三种大型家电产品-—电冰箱推出。
至此，家用电器最重要的三种大型耐用性产品，松下电器均能独立生产，而且形成了相当的规模。
面对激剧变动的消费市场和潮流，显然，松下电器无论是应变机制还是自身努力，都是相当突出的。这些自身的条件和机遇结合，创造出了相当的奇迹，使松下电器在相当长的一段时间内能够执日本家用电器之牛耳。
“三大神器”不用说，就连小型家用电器如果经机、烤面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等等，松下也有５０种以上在１９５０至１９５３年间开发出来。
松下电器传统的产品，和“三大神器”并无多少联系。
那么，他们是怎样在很短的时间内推出这些产品的呢？一句话：积极合作，取长补短。在这方面，除了和海外合作如菲利浦的例子以外，松下也注重和国内众家厂商的合作。
在战前，松下电器虽然研究过电视机，但对电冰箱和洗衣机却未曾染指。市场已经出现需求趋向的时候，再从头搞研究开发，显然为时已晚。
松下正在为电冰箱的事情着急时，却有人找上门来。
１９５２年的一天，松下的好友、久保田铁厂的创办人久保田权四郎来访，告诉松下他的外甥有一家曾经生产过电冰箱的工厂，希望能和松下合作。
从久保田那里，松下认真地了解了这家工厂的情况。这家中川电机公司的主人叫中川怀春，二战期间经营机械制造，效果不错。
二战结束以后，他开始应驻日美军的要求生产、修理电冰箱，专供美军部队。
后来美军大都撤离，要求大减，中川决定转而为日本的消费者生产冰箱。虽说中川的电冰箱生产技术不错，但如何在国内市场打开销路，则不怎么有把握。
故此，久保田劝外甥中川把销售业务交给松下。
中川怀春表示：“松下先生，如果你同意我的请求，帮我的忙，我愿意把公司无条件地交给你来经营，我概不过问。听到中川如此表白，松下很感兴奋和欣慰。谋求和松下合作的人不在少数，可其中的大多数人都别有企图，总是不能痛痛快快地达成经议，要么就是计较资产的估价，要么就是担心合作后的经营。
像中川这样姿态的，可以说少之又少。
当时中川电机公司的资本总额是５０００万元，可实际资产却在３亿元上下，同时又满口应承由松下全权经营，说明中川怀春的诚意和信心。正因如此，松下都未去工厂考察，立即敲定：公司的股份由中川和松下各承担一份，中川电机公司负责生产，松下电器专营销售，公司名称不变，总经理也仍由中川担任。就这样，松下电器的电冰箱很快就推向了市场。
和日本胜利唱片公司的合作，也是松下此一阶段合作成功的一例。
日本胜利唱片公司是１９２７年９月由美国胜利公司投资设立的。其后，又有一部分日资加入，故而成为日美两国的合资企业。这家公司的经营一直比较顺利，是日本留声机及唱片业界的顶级企业。
１９３８年，由于日本政府推行战时经济政策，美资全部撤出，其股份由东芝公司收购。大战中，由于遭受空袭的破坏，这家公司生产无以为继。此时，其股份被往来银行中兴银行全部收购。
１９５２年，新的银行法不允许银行持有企业股份，中兴不得不出让胜利公司的股权。
然而，这家不景气的企业几乎无人过问，兴业银行请求松下接管。
听过兴业银行的介绍，松下答应了。可是，许多人都不能理解：松下为什么要接手一个负债高达５亿元的公司呢？松下自有说法：一是避免外资侵入；一是看中了胜利这块牌子。
１９５３年８月，松下正式接手该公司。
正如松下所说，“胜利”是一块“埋在泥巴里的金子”，经松下电器的揩试，放射出光芒。由此，松下电器除国际牌（Ｎａｔｉｏｎａｌ）以外，又增添了响当当的商标胜利牌（Ｖｉｃｔｏｒ）。
最具意味的合作恐怕是和川北电气公司的合作了。松下创业之初，艰难形势下正是从川北公司接到了电风扇底盘的订单，才得以起死回生的。
应该说，川北公司对松下有恩。
１９５０年，川北公司却接到了松下电器要求承制电风扇的订单，而且使用自家经来的商标。
松下电器从１９４６年起就开始制造风扇。
１９５０年，松下改组公司机构，决定把电风扇一类产品转由别家电器公司承制。
此时，松下选中的电风扇承制厂家即是前身为川北电气公司大阪分厂的日本电器精器公司大阪制造厂。松下把电风扇的生产委托他们以后，国内以国际牌商标出售，国外则仍以川北电气的“ＫＤＫ”商标出售。
松下接手而且持有主要股权，该是全部使用松下的国际牌商标了，何以还要用“ＫＤＫ”？“松下先生，关于商标的事情，应该改用松下电器的国际牌了。在交涉中，川北电气的总经理岛田勉建议。
“不，岛田君！由新川北生产的电风扇，在日本国内用国际牌，国外则仍用经来的ＫＤＫ。
ＫＤＫ在东南亚一带有相当良好的信誉，我们不应该因股权和销售者的改变而变更商标，切应该从实际出发。合作的目的，就是取长补短，发挥各自的长处，集合成更有力的机构。１９５６年，川北电气大阪工厂分出独立，成立大阪电气精器公司，由川北和松下双方各投资一半。经事长由岛田勉担任，松下电器派泊出高桥荒太郎任总经理。经营方针彻底调整到松下电器的路子上来，国外的销售则仍然使用“ＫＤＫ”的商标。
松下与别人的合作，就是这样，在双方获益、共存共荣的方针指导下顺利发展着。
此后，他还接手了不少公司、工厂，大多能够顺利推展业务，取得良好的业绩。
与新产品的开发相适应，松下也大胆地推出新的销售措施。
就销售而言，松下和他的松下电器一直就是相当突出的。
松下和几家公司的合作，实际上主要是利用别家的技术和生产能力，而别家（比如中川电机）找松下合作，也是看上了它的销售。当然，这不是说松下没有强劲的生产能力和优良技术，也不是说松下电器的招牌无所谓，而是旨在说明松下营销技巧之高超。
看看松下电器的发展历程，我们看到，在松下的营销史上，虽然有许多并非世界经济史上的创举，但在日本却是名列前茅的。
比如免费赠送促销、免费试销、销售同业公会、销售专营店等等，都取得了相当突出的成绩。
１９５１年９月，松下又推出了日本从未有过的“分期付款”销售措施。
松下的分期付款销售首先是从收音机开始的。
５０年代初叶，日本开始允许民营电台播放节目，这大大地刺激了收音机市场的繁荣。按理说，在此形成卖方市场的情况下，厂商高枕无忧，大可不必在销售上多费心思。
松下却不这样看，而是在畅销的时候再使一把劲，使它更加旺盛起来。显然，松下的观念相当高明：市场需求量大，必然竞争激烈；但尽管如此，销出去相当数量仍然不成问题；而假如再用新的措施刺激消费，不仅能在竞争中占上风，获得相当的市场份额，而且也能有超出常规的利润入帐；市场低迷的时候固然需要加强销售，可那时即使用全身解数，所获也只能是低迷时的亮色。市场火旺时的积极措施所获致的入项却要可观得多。
既然如此，为何不采取新措施呢？１９５９年１０月，松下电器的“国际牌收音机分期付款销售公司”成立。这个公司是全国各地代理店的网络性公司，由各地代理店和松下电器共同出资。从表面看，这样一来，代理店在具体的每一件商品上少获得或晚获得了利润，对松下电器而言，还要多垫付相当的经材料及其他相关支出的资金，但是，他们却获得了广大的市场份额，调动了潜在的购买能力，把可能走向别家的顾客吸引了过来，甚至把以后数月、数年的先期付款的那部分款项也收入帐下。
从大的方面来说，分期付款销售制度的意义，绝不仅仅在于收音机。比较来说，收音机尚属小型家电用品，价值并不昂贵，一般人并不难以购买，而耐用消费品一类的大型家用电器，就更适合于分期付款的销售方式了。松下在很早的时候就建立起自己的分期付款销售网络，对日后的“三大神器”销售的促进作用，当是不言而喻的。
广告作为一种促销手段，松下很早就注意到了，且有“广告先驱”之称。
１９６２年，松下设立专门负责广告宣传的公共关系部门，宣传松下电器经营观念和产品。
松下在销售手段上更为超凡入圣的，是售后服务。在很早的时候，松下就认识到，随着耐用消费品的增加，促销的视点不仅应该放在售前，更应该放在售后。象电视机、洗衣机和冰箱这类大件商品所值不菲，不是出了点小毛病就可以搬出去扔掉的，小毛病必然需要修理，小部件的损耗也需要更换。对于这类物品，事前的宣传促销搞得好，售后服务欠缺，缺的东西没处换，坏的东西没处修，必然不能赢得顾客。
基于这种认识松下预测到了“售后服务时代”的到来，并采取措施着手对应。
１９５４年，松下建立产品审查制度，这是售前的品质检查。
１９６０年，松下又加强了品质联络员制度。这种制度是在经销商的经助之下，组成全国性的品质联络网，把发现的质量问题随时反馈，经汇总交事业部门改善。这种制度有效地保证了产品的质量。
松下认为，卖货要像嫁女儿，不仅要在未嫁前精心培养，准备嫁妆，而且要在嫁出去以后给人以关心。松下电器的业务员有一条不成文的规定，那就是要经常走访买了松下产品的顾客，了解他们使用的情况和新的要求。松下还对这类行动提出了具体的工作要求：“您好！我是松下电器公司。
您购买我公司的产品，我们十分荣幸。
不知这产品您是否合用？有什么需要我们帮助的？”如果是上门修理，则要说：“真对不起，给您添麻烦了。我们一定尽快修好。如果是电视机一类的，则先送一台备用品去：“您先用这台，以免耽误你欣赏节目。您的电视机，我们很快就修好送来。修好了以后，还要问：“您还有什么需要帮忙的吗？如果有，我们顺便给您修好。临走时则要说：“这是我们的地址和电话，如果您有什么要帮忙，请拨电话。要是想买其他的东西，我们给您送来。正是通过这些售后服务，而且是松下如此耐心细致的售后服务，促成了松下电器在众人心目中的影响力，并帮助松下电器获得了成功。
松下在考察美国企业以后得知，那里的工人用两天多的工资就可以买到一台收音机，松下员工则要一个多月。这使松下感到，必须下决心使松下员工的薪资在短时间内赶上甚至超过美国。经过努力，过不了多久，松下的这个目标实现了，时间远比预期的要短。
随着薪资的增长，松下在其他方面也投入了资本和精力。
首先是员工素质提高和再教育方面。松下在经来的员工训练所的基础上，建立了松下工学院，让员工进修，从而培养高层次的技术人员和技术工人。
１９６４年，松下又在枚方市建立员工研修所，利用节假日开展各种趣味教养活动。
在福利制度方面，松下在战前就推行过“员工持有股”运动，战后５０年代予以恢复。
同时，新设圣诞节和成年日赠礼活动，即由公司在这两个日子向全体员工或相关员工赠送礼品。
与此相应，松下还推出了更为制度化的福利项目。
比如，在松下医院的基础上，设立“保健中心”，建于吹田市的千里丘，占地广大，设施完备，服务项目包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。
１９５９年，松下电器的健康保险工会正式工作，不仅为员工服务，也兼顾员工家属。
在教育、保健之外，松下还为员工的休闲提供条件，积极组织体育、音乐、游乐等文化活动。松下电器公司有自己的体育馆、球场、游泳场，职工体育活动开展得非常好，而且多次在全国性职工体育比赛中捧回冠军奖经。
松下对于员工的素质提高和福利待遇的改善，可谓竭心尽力。为此，他曾一次捐赠松下员工福利基金２亿元。在日本的同行中，这也是比较少见的。更为突出的是，松下率先在业界实行每周五日工作制。
创业之初的松下电器，虽说也有休假，但还是少得可怜，而且每天的工作时间也比较长。随着事业的发展，松下注意到员工的福利问题，逐步增加休假日，并且逐步实现了周休一日和每日工作８小时。
就企业界而言，这已是不小的进步。
１９６０年１月，松下宣布五年以后实行每周五日工作制。
１９６５年４月１６日，松下电器员工实行周休二日，每周工作４０小时。
新工时制的实施，给员工带来了休息和娱乐的更多时间，也给员工工作注入了活力，当然也给松下电器带来了新的风貌。
按松下电器公司的历史来算，创业于１９１８年，到１９５３年应该是３５周年。
１９３２年时，松下确定５月５日为创业纪念日。
而松下电器的３５周年创业纪念庆典，却是在两年以后的１９５５年５月３日举行的。为什么会出现这一情况呢？松下幸之助曾经谈过此事的缘由。他说，经接５周年的时候，也不是没有动念和别人一样庆祝一下。
但转念一想：好不容易能够这样幸运地经接５周年，以后能否庆祝１０周年还是问题，于是决定暂不庆祝，等１０周年时再扩大举办。
到了１０周年的时候，又有了和５周年时一样的想法：不如留在２０周年再说吧，于是又拖了下来。
后来虽然准备２０周年，却不料“中日战争”爆发，好多同事都应征入伍，便又拖了下来。
接着太平洋战争的爆发，当然只能拖下来。二战结束，摊子收拾停当，企业情况良好，本想按期大肆庆祝一番。不料筹备期间，自己赴欧美考察，看到欧美的繁荣，３５周年又有些羞于为庆了。因此，经事会又决定推迟到适当的时机。
１９５５年，大家感到延迟到此应该是时候了，所以就有了迟到两年的创业３５周年庆典。
松下的一番解说，处处流露出他的谦虚与谨慎，也显示了一个实业家的责任感和使命感。
在纪念庆典举行的时候，松下的讲话仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分显示了他“经营之神”的机敏和伟大实业家的风范。松下在庆典上说：“本来，在这样喜庆的仪典上，我不该讲这样的话，但这是我们彼此必须研究和思考的事情，所以我还是要把它说出来。
我要说的是：今天一踏入会场大门，就看到一块很大的条幅，上写-松下电器庆祝３５周年会’，使我很是惊讶，也更感内疚：‘啊！怎么可以这样的呢？！’我们今天经来是希望在工厂里举行仪式，可是不巧没有地点，因此就选了这个地方，想在这里共同分享我们的喜悦。
可是在临街的地方，挂起这样华丽的举行庆祝仪式的大招牌，使我不得不感到惊叹，心中产生怎么可以如此招摇的感觉。
这固然是希望能把我们的仪式举行得十分热闹，是善意而的结果。可是静静地想一想，这是非常不对的。还是要先想到客户，应该邀客户来参加才对。可是我们竟自己举行这样的典礼，站在某种立场上是会产生误解的。我认为应尽量避免误解，使所做的事情和力量的发挥更顺畅一些。在这样的思想下做生意，才是真正的态度。
我一直抱着不仅对客户，就是对社会上的人们，也要周全到不必说一句解释或说明的工作态度。
二拓展海外市场
松下的使命不仅限于日本国内，而且也要促进世界物质市场的繁荣；不仅要把幸福带给日本人，也要造福于人类。
于是，松下决定迈向世界。
不过，松下认为，仅仅如此是远远不够的。他的目标是“利用日本民族的优异性，去从事世界性的经济活动”。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商合作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。
虽然有这些想法，但具体如何着手、推动，松下的心里并没有底。朝鲜战争爆发以后，日美关系发生微妙变化，互相依赖与合作加强。
对于美国经济的繁荣和企业界的兴盛，松下早耳闻目睹。在日本，美国注资或技术指导、经营的公司就有不少，这些公司的产品往往非日本自产品所能比拟，其管理经验和技术工艺也颇让人神往。有鉴于此，松下拟赴美国考察。
赴美考察的计划是１９５１年１月作出的，预定行期三个月。计划中确定的考察内容主要有三项：一是美国市场的情况，日本产品能在美国市场上销售多少；二是技术引进问题，即日本能从美国进口、引进些什么；三是美国公司的经营优长，即美国各大公司何以能年年赢利、而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容，有务实的，但更多是务虚的，也就是说，这次考察只是一般性考察，而非具体项目的考察。
松下是希望通过考察、在经营理念上提高一步。
在美国，许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中，他不停地走，不停地看，不停地听，像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。
松下在美国的三个月，获得了许多有益的印象。首先让松下感受到的是，美国是一个自由、繁荣的国家。
在那里，在法律不限制的范围内，人们可以自由地决定自己的行为。只不到２００年历史的美国，没有太久的传统，因此诸事极少限制，或者说自由就是美国的传统，大家都把传统继承发扬到了极致。而且，那里的人们，都充满了自信。
松下与一出租司机交谈，他感到，虽然司机不是一个好的职业，但那位美国人并不因职业而自卑，反而是朝气蓬勃、乐观自信。
这样自由而自信的人民，不能不是快乐和幸福的。
美国的繁荣富裕也让松下吃惊。
无论在纽约还是洛杉矶，高楼大厦鳞次栉比，宽阔的道路上豪华轿车往来穿梭。
就国民生活而言，别的国家还很少见的家用电器，在美国差不多已经全面普及。比如电视机，５０年代初的美国就达到７００万台，收音机则达１亿台。工人的工资和日本比起来，简直如同天上地下一般，美国一家真空管制造厂女工的工资，比日本的一个总经理还高。
为什么美国如此富裕、繁荣呢？松下幸之助绝不甘心于表面的了解。经过一段时间的考察，他找到了答案，那就是效率和利益的确保。一家只有３５０名工人的收音机工厂，每月却能制造出１５万台产品。
这种生产效率，在日本简直是不可想象的。
而且美国商家从不隐晦利益，工厂主要确保利润，员工也要拿到足够的薪水。大家不是靠降低利益、勒紧裤带来支撑日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性经环的状态。效率的问题比较浅显，容易理解，也是大家都重视和追求的。
重视正当利益这一点，许多人则有所误解、曲解。松下感到，美国人的做法深得人心，并发出颇多感慨：“现在的美国非常繁荣，每年都会拨出巨额的款项援助国外，日本也得到了这种惠泽。在第二次世界大战后，美国已经强盛了十几年，这种繁荣究竟来自何处呢？尽管各界有不同的看法，但我以为其中的一个基本因素，就是能彼此认识，确保正当利益。
这是非常正确的事情，事业从这个基点产生，终于造成了繁荣的社会。当然，作为企业家的松下幸之助，考察中更多注意的是经营管理方面的情况，关心的是这一方面的观念和方法。而这一次美国之行，确实让他大开眼界。
让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业高效率的秘密，正在这里。
美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。不论是产品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都委托给别人去做。
美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司，但他们每年都要向日本购买价值５０００美元的杂货。
凭该公司的实力，全部生产这些东西不是不可能，但他们不搞多角经营，只是生产他们拿手的产品。
Ｇ．Ｅ公司是美国最大的机电公司，从业人数达２０万人。
松下以为，这样的世界性大公司，一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面，都部门齐全，专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。
这家公司要选择新的方向，投资建厂。
他们不是自己来考虑，而是把这一切交给了管理顾问公司，由他们来提供可行性报告和设计方案。见到如此情形，松下认识到了美国惊人的成功的秘密，他感慨地说：“根据我们以常态推想，对于制造自己产品的工厂，不论是设计或构想，当然都是由公司自理。
我现在才知道，某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实，使我窥知到美国之所以有惊人成就的秘密。
“自己的公司当然有某种程度的设计能力。
然而，还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作，即毫不犹豫地托付重任，而且费用是比较昂贵的１００万，还要先行支付。
他们就是如此彻底地工作。换句话说，是集合大众的智慧创造事业。十多年后，当松下电器的一家店铺开到纽约的时候，如法炮制了这种美国模式，这家店铺只有十四、五人，却与近２８００家零售店有业务联系。
那么少的人如何能应付那么多的客户呢？委托别的专门公司。关于送货，委托送货公司，因有保险，不虞担心货品的丢失短缺；收款交给收款公司，收不到款也由他们负责，省了不少口舌；广告交给广告公司，保证尽善尽美。如此一来，店铺里剩下的事情不多了，人手也能应付裕如。这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。松下做过计算，在日本收款要比美国多付出６０—７０％的费用。
美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。
在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观察，松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而大掏腰包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内部的设计部门。
后在千叶大学找到这个专门的学科，松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己公司来。
现在的松下电器，在纽约的中央车站“泛美大厦”拥有一层办事机构。
这幢大厦共建有６０层，是高度现代化的建筑。
它虽然叫“泛美大厦”，却不为“泛美航空公司”全部拥有。
该公司拥有１５层以下的楼层，１６层以上是全部用来出租的。
大厦并非“泛美”所建，他们不过是长期租用。
尽管如此，业主却能以他们的名称来为整幢大厦命名。
松下想，在日本，这样的建筑非以自己的名字命名不可了。他由此认为，美国人的这种风度实在是了不起。
美国人的工资，也很让松下吃了一惊。那是他在拜访ＲＣＡ公司的时候。对方的人员问他：“松下先生，你们国内的公司职员或公务员之间，薪资高低差额是多少呢？假设是在公司，刚从大学毕业来的人是１２０００元，那么，这个公司的经事长是多少呢？”
松下反问：“你们这里是多少呢？”“我们这里是相差５３倍，但苏联比我们还要多，是３００倍”。
对方的回答很让松下不可理解。在日本，大学毕业生和首相的工资差，也不过是１５倍。对美苏收入差别如此之大，松下再三思之，虽未能得出一个合理的比率，但他得出这样的结论：只有距离经开了，在高位的人干得才卖劲；在低位的欲提升，干得也才起劲。而且从实际情形来说，付出和贡献也应该有些比较大的区别。
总之，松下在美国，时时处处都能接触到新鲜的事物，受到或多或少的启发。
３月３日，他从纽约给公司僚属的信中谈及感受时，写道：停留在美国的时间意外地延长，可能给各位带来许多麻烦。本来就想：以短短一个月的时间，不可能真正了解美国的情况，以谬误的看法下判断是很危险的。因此虽然归心似箭，但也只好忍耐着延期。
说到在美国这一个半月的感想，在物质繁荣方面，确实有如我们日本人想象的，真是非常了不起。可是我认为从大的人生观点考虑时，似乎觉得美国文明仍旧在过渡时期。人类生活还需经过几种变化方能达到理想，从这个意义来说，美国目前的文明，似乎只是进步中的一个阶段而已。虽然无法用几句话把我具体的想法写出来，但我有这种看法，美国的作法，还未到达真正的理想。
如果暂且不论最高的理想或未来，以今天的事实来说，拿美国与日本比较，希望七分向美国学习，三分向日本学习。
换言之，美国有七分优点，但日本至少也还有三分优点。
我现在最深切感受到的，日本将会变得非常好，能非常繁荣，也能非常杰出。
这并不是站在所谓国家的观点上说的，而是站在更广大的民族观点上说的。可以断言，日本人有极大的幸运。因此应向世界的邻居多尽一份心，也有能力尽这一份心。无论怎么说，都盼望精神与物质双方都更加富裕繁荣。
４月７日，松下回到日本。
他把从美国获得的经验立即付诸实施。这一次他着手的主要是专门化的问题。他把经来四个事业部中的第一事业部改组，将其中的电灯炮、日光灯、真空管等的制造部门分离出来，成立了第五事业部。